2011 Volume.5
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李金晖
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拓索(中国)高级副总裁清华大学中国企业研究中心研究员,清华大学工商管理硕士(IMBA),西安交通大学管理学学士。主持开发电信、车/摩托、家电、银行、航空、零售、旅游、烟草行业等的满意度测评分析模型,耐用/非耐用消费品品牌资产测评模型、家电/IT产品品牌个性分析模型等。作为核心成员之一参与中国顾客满意指数(CCSI)的研发工作。长期为海尔集团、TCL集团、美的集团、南京汽车集团、长安汽车、大长江集团、浙江中烟工业公司、深圳航空公司等多家企业提供市场研究服务。为清华、中欧、上海交大、电子科技大学等EMBA班,以及航天科工、国华电力、新华保险、山西移动、联合利华、佳通轮胎等数十家企业讲授企业竞争实战模拟课程。

 

顾客满意、员工满意与品牌美誉度

在企业经营过程中,经常提及到“利益相关者”这个概念。利益相关者是指与组织有一定利益关系的个人或组织群体,可能是客户内部的(如雇员),也可能是客户外部的(如供应商或压力群体)。大多数情况下,利益相关者可分类如下:股东、管理层、员工、顾客、供应商、债权人、社区、政府、竞争对手等。

通常而言,上述利益相关者分析最多的是顾客,因为他们是企业的衣食父母。这也就解释了为什么目前顾客满意研究最为普及了。

作为股东,投资一个企业,其投资的最终目的是获得足够的财务回报,归根结底,其投资的并不是实体的资产,而是所投资企业的品牌。品牌才是最有价值的资产,正如可口可乐人最津津乐道的一句话:“假如可口可乐的工厂一把大火烧掉,全世界第二天各大媒体的头版头条一定是银行争相给可口可乐贷款。”这说的就是品牌的价值。品牌通常可以分为知名度和美誉度2个维度分析,单单一个维度很强,也很难成为一个高价值的品牌。知名度通过大的投入比较容易提高,而美誉度则往往需要通过高质量的产品和服务,并通过客户的正面口碑传播来获得。

但是,目前在利益相关者研究环节,还是存在一些缺憾;第一是顾客满意研究更多的是用于绩效评估,而没有更加深入下去。第二是对员工满意这一个环节的投入太少。下面将对这2个方面进行阐述。

顾客满意研究首先用来了解现状,这是无可厚非的。但是了解了现状后,如何提升顾客满意水平?作为被考评对象经常会提出这个问题。另外一个问题在于,顾客满意和企业经营绩效之间的关系如何?目前,在宏观环节,国内外研究者已经发现顾客满意度的变化和企业市场份额的变化之间确实存在正相关关系。但是在具体的企业环节,这种关系就不一定那么明显了。为什么呢?因为满意的顾客未必就是忠诚的顾客。我们可以举个例子:某人购买初次买车,选择了一部5万元的A品牌小轿车,对这部车整体来说很满意。但是他下一次换车的时候,由于收入和地位的改变,将会选择一部10万元以上的另一品牌的车。虽然他很满意,但是从重复购买环节看,其价值有限。但是如果这个人是一个非常愿意和人分享的热心人,他会向很多初次购车的人推荐A品牌,从这个角度看,他对A品牌的价值就大幅提升。这才是更高价值的客户。这也是目前我们从顾客满意度、忠诚度进一步深入到顾客拥护度研究的原因,我们要把顾客对品牌的口碑行为纳入研究范畴,而不仅仅是研究态度,这样的研究结果才能更好地和企业的经营绩效结合起来。

在管理领域,还有一句话叫做“没有满意的员工,就没有满意的客户”。这句话提及率不低,但是真正的体会到其重要性的不多。员工是任何一家企业产品和服务的提供者之一,而且是最为重要的要素。所以从对员工管理部门的称呼来看在一直进化:人事部门-人力资源部门(human resource)-人力资本部门(human capital)。但是如果只是名称上的改变,而在理念上没有改变的话,员工满意度可能无法真正的提升。

员工满意度一般可以从2个方面来考量:一是工作满意度,而是企业认同度。工作满意度更多的和员工的职位、工作内容、工作环境、薪酬收入等硬件要素相关,而企业认同度更多的和企业文化、理念、发展等软性要素相关。高满意度的员工,其工作效率、工作热情、创造性都要远远高于低满意度的员工。低满意度的员工甚至会有意的磨洋工、阻挠工作的进度甚至破坏生产。但是在国内很多大型企业,存在着同工不同酬、通过劳务派遣员工来降低成本和规避义务等现象,表面上看可能降低了成本,但是实际更可能的是大幅降低了整体的劳动生产率,得不偿失。

现在每年国际上和国内都会评价最佳雇主企业。我们发现,绝大部分最佳雇主企业同时也是其所在行业内的翘楚。可见最佳雇主和最佳经营绩效企业之间得关系是非常密切地。我们还可以看看“海底捞”这家企业,其为什么能够快速发展,并且被众多的学者和行业高管所关注?其成功最为重要的一点正如其董事长张勇所言:“人心都是肉长的,你对人家好,人家也就对你好;只要想办法让员工把公司当成家,员工就会把心放在顾客上。”简单而朴实的道理,但是需要真的在各个环节和细节上实施到位,这就不容易了。让员工严格遵守标准化流程,其实等于雇佣一个人的双手,没雇佣大脑。这是亏本生意,双手是最劣等的机器,最值钱的是大脑,大脑能创造,能解决流程和制度不能解决的问题。关于海底捞的文章非常多,就不在此一一赘述。前2天一个深圳的朋友到北京参加服务管理培训,我准备让他体验一下海底捞的服务。大约晚上7点钟开车到华商大厦门口,门口就有人问,您是去海底捞就餐吗?如果是的话,估计等位时间一个半小时。因为等位时间实在太长,所以我们商量后最终没有进去,但是就这么一个细节,就让我的那位朋友得到2个感触:第一,海底捞太火了,竟然需要等90分钟才能吃上一顿饭。第二,海底捞(其饭店在华商大厦2楼)竟然派出员工在大厦停车场门口告诉潜在客人可能的等位时间,细节考虑得太周到了。这个细节,未必是海底捞的规定,更可能是现场管理人员自发的创意。

最近,哈佛商业评论有一篇文章《打造价值共创型企业》,这篇文章的主旨就是让所有利益相关者积极参与企业活动并从中收益,有利于企业提高生产率、增强创造力。值得大家一读。其中摘录两点如下:

——在为终端顾客创造新的体验时,公司常常需要改善产品和服务带给内部员工的体验。

——如果利益相关方不能从公司与顾客的价值共创活动中获益,那么他们就不会全心全意地参与。

笔者希望企业在研究顾客满意度的时候,要更深入地研究顾客忠诚度和顾客拥护度,以及如何有效的提升顾客忠诚和拥护度,进而提升经营绩效,而不只是停留在绩效评估环节。而员工满意是顾客满意的前置条件,所以企业也应该在员工满意环节投入更多的精力进行研究和改善。

 

 

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